08/08 Комбо уровня CEO

Закажи завертон + любой напиток

07/08 Встреча за ланчем

Приходи на ланч в «Келди»

06/08 Автоматизируй

Сделай предзаказ через приложение «Келди»: «В зале» или «Самовывоз»

05/08 Будь на волне

Заезжай в «Келди на волне» за любимым напитком

04/08 Сделка закрыта

Получи специальную наклейку за любой десерт в чеке

03/08 Когда проснулся — тогда и утро

Закажи на завтрак сырники

02/08 Кофе-брейк

Заезжай за кофе и десертом: тирамису / наполеон / медовик

01/08 Начни день на бизике

Купи специальный завтрак «На бизике» и попроси паспорт участника с индивидуальным номером. Вместе с паспортом ты получишь первую наклейку.

Собери все 8 наклеек и получи:

Зарегистрируй индивидуальный номер паспорта и получи право участвовать в финальном розыгрыше. Победители определяются случайным образом

За выполнение каждого задания ты получаешь специальную наклейку. Наклеивай её на свой паспорт участника и собирай полный комплект

КАК РАБОТАЮТ НАКЛЕЙКИ?

Павел Курьянов (Пашу) «Лидер навсегда: главные принципы и инструменты для долгосрочного роста»

ДВЭФ изнутри

Как маленький тарт принёс
более 1,2 миллиона рублей

Как маленький тарт принёс более 1,2 миллиона рублей

Кейс коллаборации Келди × Irlin × Gladka Clinic

Коллаборации между брендами часто строятся по одному сценарию: компании объединяются, выпускают совместный продукт, делают несколько публикаций в социальных сетях и на этом расходятся. Нам хотелось создать механику, которая не просто соединит три логотипа, а действительно вовлечёт гостей и принесёт измеримый результат каждому участнику.

Так появилась коллаборация Келди x Irlin x Gladka Clinic, построенная вокруг простой идеи: маленькая радость может превратиться в большой подарок. Идея, которая изначально создавалась для другого проекта. Саму механику мы (команда келди) придумали сильно заранее и берегли — причём первоначально для другого бренда. Запуск планировался на август, но обстоятельства сложились иначе.
Основатель Gladka clinic Ольга Кирилюк обратилась к нам с предложением о сотрудничестве. Мы быстро поняли, что совпадаем по ценностям, аудитории и подходу к работе. К проекту присоединился так же второй бизнес Ольги — Irlin, и вместо долгой подготовки коллаборации на будущее мы решили реализовать механику вместе и запустить её раньше, чем планировалось, потому что Ольга активно включилась, мы начали планировать механику и смыслы коллаборации и осознали, что именно в такой механике мы сможем легко соединить три бизнеса — партнера.

Центром проекта стал лимитированный тарт — небольшой фотогеничный десерт, который одновременно работал как продукт, подарок и элемент игры.

Как работала механика:
Коллаборация продолжалась 30 дней. Каждый день среди тартов, которые мы разработали в дизайне и цветах кампании появлялся один счастливый — его отличала чёрная малинка внутри. Гость, которому доставался такой тарт, получал один из подарков партнёров. Всего за время акции было выпущено 30 счастливых тартов, и все подарки нашли своих владельцев. Но участие не ограничивалось только возможностью найти особенный десерт. Каждый покупатель тарта получал карточку с гарантированными сертификатами от Irlin и Gladka Clinic. Келди также предоставляла дополнительные бонусы гостям, которые публиковали тарт в сторис и отмечали бренды. Таким образом, человек получал ценность независимо от того, оказался ли его тарт счастливым. А сам десерт становился не просто покупкой, а поводом поделиться впечатлением и продолжить взаимодействие сразу с тремя компаниями.

Роли партнёров:
У каждого бренда была своя понятная роль. Келди отвечала за создание и производство продукта, продажи в кофейнях, коммуникацию с гостями и механику пользовательского контента. Irlin дополняла проект эстетикой, женственностью и lifestyle-составляющей, а также предоставляла сертификаты и подарки. Gladka Clinic усиливала направление заботы о себе и участвовала в формировании подарочного и бонусного наполнения акции. Ольга — активно включилась в усиление маркетинговой кампании, и дополнила старт акции в онлайн поле. Именно такое распределение позволило не смешивать бренды в одну обезличенную кампанию. Каждый партнёр сохранил собственную идентичность и привнёс в проект то, в чём был особенно силён.

Результат, которого мы не ожидали:
За время коллаборации гости купили более 6 000 тартов за 30 дней. Выручка только от их продажи превысила 1 200 000 рублей. Тарты обошли по продажам даже позиции, которые долгое время считались лидерами десертной категории келди: трубочки со сгущёнкой и орешки со сгущёнкой. Вокруг проекта возник огромный ажиотаж. Гости искали тарт с чёрной малинкой, рассказывали о покупке в социальных сетях и отмечали бренды. Сторис было настолько много, что примерно в середине кампании мы перестали успевать вести их точный подсчёт. Поэтому мы не можем назвать достоверное итоговое количество публикаций и не хотим подменять его приблизительной цифрой. Можем лишь сказать, что ежедневно мы получали не менее 70 отметок брендов в соц. сетях. При этом все подарки были найдены и получены гостями — игровая механика отработала полностью.

Когда успех создаёт производственный кризис:
Главной сложностью проекта стал тот же фактор, который подтвердил его успех: спрос оказался значительно выше ожидаемого. На этапе подготовки мы недостаточно реалистично оценили мощности собственной фабрики. Одновременно возникли форс-мажоры, связанные со штатом. Производству пришлось справляться с объёмом, к которому оно изначально не было подготовлено. Чтобы обеспечить необходимое количество десертов и не остановить акцию, нам пришлось экстренно заказывать специальную машинку для производства тартов.
Этот опыт показал: при запуске коллаборации важно рассчитывать не только рекламные охваты и потенциальные продажи. Необходимо заранее моделировать ситуацию, в которой продукт станет значительно популярнее прогноза. Производство, закупки, логистика и команда должны иметь план действий не только на случай слабого спроса, но и на случай ажиотажа.

Почему коллаборация сработала:
Результат нельзя объяснить только удачным десертом или привлекательными подарками. Огромную роль сыграла включённость Irlin и Gladka Clinic. Партнёры не ограничились передачей сертификатов и размещением нескольких публикаций. Все три бренда были заинтересованы в результате, оперативно включались в процессы, поддерживали коммуникацию и воспринимали проект как общий. Мы быстро принимали решения, доверяли друг другу и действительно работали одной командой. Именно поэтому механика, которая изначально создавалась совсем для другого проекта, так органично раскрылась в этом составе.

Что мы поняли:
Для успешной коллаборации недостаточно соединить аудитории нескольких компаний. Необходимы четыре составляющие:
• самостоятельный продукт, который хочется купить даже без подарка;
• простая механика, которую гость понимает за несколько секунд;
• гарантированная ценность для каждого участника, а не только для победителей;
• настоящая включённость всех партнёров.

Важно и то, что тарт оставался лимитированным продуктом. Его ценность была связана не только со вкусом, но и с ограниченным периодом, игровой механикой и конкретной коллаборацией. Именно поэтому после завершения проекта мы не хотели просто оставлять его на витрине как постоянную позицию. Лимитированный продукт должен сохранять свою событийность — иначе коллаборация постепенно превращается в обычный ассортимент.


Кейс Rелди x Irlin x Gladka Clinic показал, что даже один небольшой десерт может стать полноценным маркетинговым инструментом: принести более 1,2 миллиона рублей выручки, превзойти многолетних лидеров категории, создать большое количество пользовательского контента и познакомить аудитории сразу с тремя брендами. Но главным результатом для нас стали не только продажи. Мы нашли партнёров, с которыми смогли быстро совпасть, довериться друг другу и реализовать проект на таком уровне включённости, который гости почувствовали сразу.

Кризисы келди

Зоя Калачева

За десять лет у келди было очень много кризисов. И если посмотреть назад, становится понятно: каждый раз, когда компании становилось тяжело, перед нами возникал один и тот же выбор. Можно было поднять цены, уменьшить порции, купить продукты дешевле, начать экономить на качестве — сделать всё то, что обычно делают компании, когда наступают непростые времена.

Но каждый раз мы выбирали другой путь.

Не потому, что заранее знали правильный ответ. Чаще всего мы его как раз не знали. Просто всегда задавали себе один вопрос: что мы можем изменить внутри компании, чтобы кризис не стал проблемой нашего гостя?
Наверное, первый действительно большой кризис, который проверил нас как компанию, — это пандемия. В тот момент остановился практически весь общепит. Никто не понимал, сколько это продлится, когда вернутся гости и каким вообще станет рынок после пандемии.

Самым очевидным решением было сокращать людей, закрывать процессы, максимально уменьшать расходы и просто ждать. Но мы решили никого не увольнять.

Для нас было важно сохранить команду, потому что за каждой должностью, за каждой сменой стоял конкретный человек, его семья и его жизнь. Мы понимали: если сейчас просто распустим людей, потом восстановить компанию будет гораздо сложнее. Но сохранить всех можно было только в том случае, если мы сами очень быстро изменимся.
Именно тогда Антон начал активно вести личный блог. Мы полностью пересмотрели подход к маркетингу, стали намного больше разговаривать с гостями, показывать закулисье компании, рассказывать, что происходит внутри, делиться решениями, ошибками, продуктами и людьми. Когда большинству компаний хотелось закрыться и переждать сложное время, мы, наоборот, стали ещё более открытыми.

Параллельно мы приняли ещё одно, на первый взгляд, совершенно нелогичное решение — снизили цены. Когда у бизнеса падает выручка и экономика становится сложнее, логично поднимать стоимость продукта. Но мы понимали, что тяжело не только нам. Людям тоже было тревожно, у многих менялись доходы, и нам не хотелось перекладывать собственные проблемы на гостей.
В итоге пандемия не уменьшила келди. Мы никого не уволили, стали сильнее в маркетинге, научились быстрее принимать решения и выросли. Наверное, именно тогда вся команда впервые увидела, что кризис — это не только угроза. Если перестать ждать, когда всё закончится, и начать менять собственную модель, кризис может сделать компанию намного сильнее.

Но пандемия закончилась, и практически сразу начался следующий кризис — проблемы с логистикой и поставками.
Для гостя всё выглядит очень просто. Он приходит в кофейню, заказывает любимый напиток или блюдо, получает его и идёт дальше. Но за этим стоит огромная система. Продукт нужно произвести, доставить, сохранить, распределить между всеми кофейнями и вовремя привезти на кухню или на бар. И когда хотя бы одно звено этой цепочки перестаёт работать, это моментально отражается на всей компании…

Какие-то продукты начали приезжать значительно дольше. Какие-то вообще исчезали. Менялись сроки поставок, стоимость, логистические маршруты. И снова самый простой путь был очевиден. Можно было заменить ингредиенты более дешёвыми, упростить рецептуры, временно отказаться от части блюд или просто сказать гостям: «Извините, сейчас такие времена».
Но мы снова решили идти другим путём.

Наверное, именно здесь очень хорошо проявляется философия келди. Мы никогда не пытаемся просто закрыть проблему. Мы всегда пытаемся понять, почему она вообще возникла.

Если раньше мы воспринимали поставщика как отдельную компанию, которая просто продаёт нам продукт, то в этот момент начали относиться к нему как к продолжению собственного бизнеса. Мы начали глубоко погружаться в процессы наших поставщиков: разбираться, как устроена их экономика, как построено производство, почему возникают задержки, где теряются деньги и какие процессы можно изменить.

Мы не просто звонили и спрашивали: «Когда будет поставка?». Мы садились вместе и искали решение. Иногда полностью пересматривали цепочку поставок. Иногда помогали перестраивать логистические маршруты. Иногда меняли экономику процессов. Бывали ситуации, когда часть обработки продукта переносилась на другие производства, чтобы в итоге получить именно тот результат, который нужен нашим гостям.

По сути, мы начали работать внутри бизнеса поставщиков почти так же глубоко, как работаем внутри собственного. И, наверное, со стороны это выглядит необычно. Можно спросить: почему сеть кофеен вообще занимается чужим бизнесом?
Ответ очень простой. Потому что в этот момент это уже перестаёт быть чужим бизнесом.

Если поставщик работает нестабильно, в итоге страдает наш гость. А значит, эта проблема становится нашей ответственностью.
При этом Антон часто говорит одну мысль, которая сначала кажется неожиданной. Он говорит, что забота — это не всегда мягкость. Иногда забота требует быть очень жёстким.

И, наверное, лучше всего это видно именно в работе с поставщиками.

Честно говоря, поставщикам с нами бывает непросто. Потому что мы очень много спрашиваем, очень много требуем, постоянно контролируем качество продукции, сроки поставок, соблюдение договорённостей, стабильность производства. Иногда поднимаем неудобные вопросы, иногда просим полностью пересмотреть привычные процессы.

Но это никогда не происходит из желания кого-то критиковать или на кого-то давить. Мы делаем это потому, что отвечаем перед гостем именно мы. Если мы понимаем, что поставщик может работать лучше, мы не можем сделать вид, что всё в порядке только потому, что неудобно начинать сложный разговор.

И самое интересное, что в итоге выигрываем не только мы.

Поставщик становится сильнее. Его бизнес становится устойчивее. Он начинает эффективнее работать не только с келди, но и со всеми своими клиентами. Получается, что кризис заставил развиваться сразу обе стороны.
Наверное, именно тогда мы окончательно поняли ещё одну вещь. Нельзя строить большую компанию, если каждый день надеешься, что всё само как-нибудь получится. Что продукт сам приедет вовремя. Что поставщик сам всё решит. Что логистика сама наладится.
Большая компания не может существовать на надежде. Ей нужна система. Нужны долгосрочные отношения с партнёрами, альтернативные решения, понимание того, что произойдёт завтра, через месяц и через год. И нужна готовность иногда принимать сложные решения не из агрессии, а из ответственности за конечный результат.

Наверное, именно этот кризис впервые показал нам, что келди перестаёт быть просто сетью кофеен. Мы начали влиять не только на собственные процессы, но и на процессы вокруг себя. И сегодня многие наши партнёры работают совсем иначе, чем несколько лет назад. Для нас это тоже один из результатов тех непростых лет.

Следующим серьёзным испытанием стал кадровый кризис. Наверное, сегодня каждый предприниматель говорит одну и ту же фразу: «Очень сложно найти людей». И действительно, рынок сильно изменился. Стало сложнее находить сотрудников, сложнее удерживать их, а готовых специалистов становилось всё меньше. Можно было бесконечно обсуждать, что молодёжь изменилась, что никто не хочет работать, что хороших бариста, поваров или менеджеров больше нет. Но от этих разговоров сотрудники не появляются.

Поэтому мы снова решили искать решение внутри себя. Мы поняли, что ждать готовых специалистов бессмысленно. Значит, нужно научиться создавать их самостоятельно. Так постепенно появились школа бариста, школа поваров, школа менеджеров, внутренняя система обучения, регулярные тренинги и программы развития.

Но здесь тоже всё оказалось намного сложнее, чем кажется со стороны. Когда человек приходит в кофейню и видит уверенного бариста за кофемашиной, он редко задумывается, сколько труда стоит за этим результатом. Он не видит десятки часов обучения, наставников, людей, которые по две недели занимаются только тем, что передают знания. Не видит помещения, где проходят занятия, зарплаты преподавателей, расходы на питание сотрудников во время обучения.

Наверное, в этот момент можно сказать: «Этим должно заниматься государство. Этому должны учить колледжи. Почему бизнес вообще этим занимается?» Наверное, можно. Но мы давно перестали строить компанию, исходя из того, как должно быть.

Мы строим её исходя из того, как есть на самом деле. Если рынок не готовит нужных специалистов, значит, мы должны научиться делать это сами.

Да, это делает бизнес менее прибыльным. Да, обучение требует огромных ресурсов, которых никогда не увидит гость. Но если выбирать между большей прибылью и сильной командой, мы всегда выбираем команду.

Мы понимаем, что часть людей, которых мы обучаем, однажды уйдёт. Кто-то переедет в Москву или Санкт-Петербург, кто-то откроет собственный проект, кто-то продолжит карьеру в другом месте. И иногда можно услышать вопрос: «Не жалко вкладываться в людей, если они потом уходят?» Нет. Потому что если благодаря келди человек вырос как профессионал, значит, мы свою задачу выполнили.

Антон однажды рассказывал интересную историю. У него есть друзья, которые владеют кофейнями в Москве, и оказалось, что некоторые собственники никогда сами не работали за кофемашиной и даже не знают, как она устроена. Там рынок давно сформирован, всегда можно найти готового специалиста. У нас всё иначе. Поэтому мы приняли эту реальность и перестали ждать, когда кто-то решит проблему за нас. Мы решили создать систему, которая будет готовить специалистов самостоятельно. Да, кто-то потом уедет. Да, кто-то построит карьеру уже в другом городе. Но это не повод перестать вкладываться в людей. Для нас гораздо важнее, что за время работы в келди человек становится сильнее как профессионал.

Но чем больше становилась компания, тем больше появлялось новых вызовов. Со стороны кажется, что келди — это двадцать с небольшим кофеен, относительно небольшой бизнес. На самом деле за этим стоит огромная операционная система. Каждый день работают закупки, производство, собственная кухня, логистика, склады, десятки поставщиков, сотни сотрудников, несколько направлений бизнеса, маркетинг, обучение, бухгалтерия и юридические процессы. Всё это должно работать одновременно.

И именно здесь мы столкнулись с ещё одним кризисом. Мы поняли, что по масштабу операций уже выросли из небольшого бизнеса, но при этом ещё слишком малы для решений, которыми пользуются крупнейшие компании. Например, можно пригласить международную консалтинговую компанию, которая поможет выстроить все процессы. Но стоимость такой работы будет несопоставима с масштабом нашего бизнеса. С другой стороны, обычные решения для малого бизнеса нам уже тоже перестали подходить.

Получилась очень необычная ситуация. По размеру компания ещё относительно небольшая, а по сложности внутренних процессов — уже очень большая. Именно поэтому многие решения нам приходится создавать самостоятельно. Особенно это касается бухгалтерии, финансового учёта и операционного управления. Средний чек в кофейне может показаться небольшим, но за ним скрывается огромное количество ежедневных операций, которые необходимо учитывать, анализировать и синхронизировать между собой.

То же самое касается и маркетинга. Очень часто люди видят только внешнюю сторону нашей работы. Им кажется, что маркетинг келди — это красивые фотографии, ролики, танцы в социальных сетях или удачные рекламные кампании. Но это лишь то, что видно снаружи.

На самом деле за каждым запуском нового продукта стоит огромное количество аналитики, расчётов, тестов, обсуждений и десятков решений. Иногда подготовка одной рекламной кампании напоминает запуск сложного механизма. Нужно одновременно понимать экономику продукта, возможности кухни, загрузку бариста, сезонность, поставки, производство, спрос, логистику и ещё множество факторов. Если ошибётся хотя бы один отдел, это обязательно почувствует гость.

При этом многие удивляются, когда узнают, насколько небольшие команды стоят за всей этой работой. Люди часто думают, что у келди огромный маркетинговый отдел. На самом деле это всего два человека, наши Юля Гринько и Аня Остапенко. Закупками занимается всего лишь одна Аня Сосновская. Обучением бариста, всеми процессами бара, разработкой меню напитков — руководит наш шеф бариста Денис Нескородев. Поэтому руководители ежедневно принимают десятки решений. Иногда десять, иногда двадцать, а иногда и больше. Не всегда есть возможность долго обсуждать каждый вопрос. Иногда решение нужно принять за несколько минут. Да, потом его можно скорректировать, если это потребуется. Но гораздо важнее сохранять скорость движения компании.

При этом есть вещи, которые никогда не меняются. Можно менять процессы, искать новые инструменты, перестраивать работу, но нельзя менять ценности. Нельзя экономить на качестве продукта. Нельзя переставать уважать гостя. Нельзя переставать заботиться о команде.

Именно поэтому для нас маркетинг — это не про красивые фотографии и ролики. Это дисциплина. Это система. Это ежедневная работа большого количества людей, благодаря которой гость приходит в келди и даже не задумывается, какое количество сложнейших процессов уже было выполнено до того, как ему приготовили чашку кофе.

Но, наверное, самый интересный кризис начался в тот момент, когда келди стала успешной компанией. Появилось очень много людей, которые начали внимательно наблюдать за тем, что мы делаем. Стали появляться похожие напитки, похожие блюда, похожие акции, похожие интерьеры, похожие идеи. Иногда это вызывало удивление, иногда — улыбку.

Но довольно быстро мы поняли одну простую вещь: если тебя начинают копировать, значит, ты перестал догонять рынок и начал его формировать. Поэтому мы перестали тратить силы на переживания по этому поводу. Потому что невозможно скопировать самое главное. Можно повторить рецепт, интерьер или название напитка, но невозможно повторить философию компании, культуру команды и то количество решений, которые принимаются каждый день, чтобы всё это действительно работало.

Наверное, именно поэтому мы никогда не воспринимали конкурентов как проблему. Наоборот, сильный рынок делает сильнее всех. И пока кто-то повторяет наши вчерашние идеи, мы уже думаем о следующих.

Именно так однажды появилась идея фитнес-меню. Многие думали, что это просто ещё один способ выделиться среди других кофеен или новый коммерческий проект. Но на самом деле всё было совсем наоборот. Фитнес-меню появилось не потому, что мы увидели спрос. Оно появилось потому, что мы сами начали жить по-другому.
Большая часть нашей команды тренируется, занимается спортом, интересуется питанием, изучает состав продуктов. Нам самим хотелось есть такую еду каждый день, но мы понимали, что в городе её практически нет. Тогда мы задали себе вопрос: если нам самим этого не хватает, почему бы не сделать это в келди?

Так появилось фитнес-меню. Мы не пытались попасть в модный тренд. Мы просто сделали продукт, которым сами пользуемся каждый день. Наверное, именно поэтому он оказался таким востребованным. Люди очень хорошо чувствуют разницу между маркетинговой идеей и тем, во что команда действительно верит. Когда продукт рождается не из желания заработать, а из собственного образа жизни, это всегда ощущается.

Ещё одним серьёзным испытанием стали закрытия кофеен. Со стороны кажется, что если кофейня закрылась, значит, что-то пошло не так. Но на практике всё намного сложнее. За десять лет у нас были ситуации, когда собственники помещений принимали решение использовать их по-другому, менялись условия аренды, здания уходили на реконструкцию или мы сами понимали, что больше не можем развиваться в этом месте.

Конечно, каждый раз это неприятно. Потому что за каждой кофейней стоят люди, гости, привычки и воспоминания. Но мы никогда не воспринимали закрытие как поражение. Мы воспринимали его как возможность построить что-то лучше. Иногда нужно отказаться от хорошего, чтобы появилось место для чего-то действительно большого.

Особенно важной для нас стала история локации у Речного вокзала.

Когда мы создавали эту кофейню, мы снова не хотели делать обычное автокафе с маленьким окном, куда человек подъезжает, забирает напиток и уезжает. Нам хотелось создать полноценное место. Мы представляли атмосферу американского придорожного дайнера из фильмов — пространство, куда можно не только заехать за кофе, но и прийти, посидеть, встретиться с людьми, провести время.

Мы сами глубоко погружались в инженерные решения. Разрабатывали внутреннюю систему водоснабжения, потому что не понимали, как сотрудники могут нормально работать в помещении без полноценной инфраструктуры. Потом появилась эксплуатируемая кровля. На ней начали проходить вечеринки. Постепенно эта локация стала самостоятельной точкой притяжения.
Она была успешной. Её любили гости. Она работала.

И в какой-то момент мы узнали, что кофейня должна закрыться из-за реконструкции набережной.

К нам приехали проектировщики из Москвы. Они увидели наш проект и предложили открыть кофейню уже в обновлённой части набережной. И первый вопрос Антона был очень простым: «А можно нам просто не закрываться? У нас уже есть работающая кофейня».

Но люди, которые занимались проектированием территории, не могли на это повлиять.

И перед нами снова возник тот самый выбор, который уже не раз появлялся в жизни компании. Можно было просто принять закрытие. Найти другое помещение. Построить ещё одну кофейню. Мы умеем это делать. За десять лет мы много раз открывали новые локации.

Но именно тогда мы поняли, что стали слишком большой компанией, чтобы каждый раз просто переносить себя из одного помещения в другое. Мы уже не хотели решать только локальную задачу — сохранить одну кофейню. Нам хотелось понять, можно ли повлиять на всё пространство.

Антон подготовил собственную концепцию и передал её на рассмотрение краевым властям. Не с просьбой оставить нам одну точку и не просто с предложением открыть келди внутри будущего проекта. Он предложил возглавить концепцию всего Речного вокзала.

Подумать о здании целиком. О его истории. О людях, которые будут там работать. Об операторах, которые станут частью этого пространства. О горожанах. О том, как человек будет приходить туда, что будет чувствовать, сколько времени захочет провести и почему ему захочется вернуться.

Так кризис, который начинался с новости о закрытии одной кофейни, вывел нас к проекту совершенно другого масштаба.

Наверное, в этом и есть главный вывод из всех кризисов, которые мы прошли. У нас не было одного секрета. Мы не всегда заранее знали, что делать. Мы ошибались. Были решения, которые приходилось пересматривать. Были люди, которые нас подводили. Были поставщики, с которыми приходилось становиться жёстче. Были локации, которые мы теряли. Были моменты, когда казалось, что проще всего уменьшиться и переждать.

Но каждый раз мы старались не только защищаться от кризиса. Мы спрашивали себя: «Что мы можем из него создать?»

Пандемия научила нас быстро меняться и сохранять команду. Проблемы с логистикой и поставками — строить более устойчивые отношения с партнёрами и отвечать за всю цепочку продукта. Кадровый кризис заставил нас создавать собственные школы и выращивать специалистов внутри компании. Рост компании научил мыслить системно и управлять уже совсем другим масштабом. Конкурентная среда подтолкнула нас заново искать своё отличие и привела к созданию фитнес-меню. А закрытие успешной локации показало, что иногда кризис становится началом проекта, который гораздо больше того, что ты изначально собирался защитить.

Если посмотреть назад, становится понятно: каждый кризис что-то у нас забирал. Но каждый кризис одновременно чему-то нас учил. И именно благодаря этому сегодня келди — это уже не просто сеть кофеен.

Наверное, самое важное, что мы поняли за эти десять лет, — забота о человеке не заканчивается в тот момент, когда он допил кофе и вышел за дверь. Она начинается гораздо раньше и продолжается намного дольше. Это забота о маршруте человека, о пространстве, в котором он находится, о людях вокруг него, о том, как он живёт каждый день.

Именно эта мысль однажды привела нас к Речному вокзалу.

Сначала мы хотели сохранить одну любимую локацию. Потом поняли, что речь идёт уже не о кофейне, а о целом месте, которое когда-то было важной частью жизни Хабаровска.

станьте частью
масштабного
бизнес-события

голд

онлайн

платинум

сильвер

9 450 ₽

8 400 ₽

4 200 ₽

Специальные условия для команд: скидка 10% на каждый билет при регистрации от 3-х человек

ОНЛАЙН

4 200 ₽

Сильвер

8 400 ₽

ГОЛД

9 450 ₽

Платинум

Пора быть среди тех, кто развивает регион и берёт на себя ответственность за результат

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ
СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

Пора быть среди тех, кто развивает регион и берёт на себя ответственность за результат

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ
СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

Пора быть среди тех, кто развивает регион и берёт на себя ответственность за результат

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

МОЖНО НАБЛЮДАТЬ
СО СТОРОНЫ.
А МОЖНО СТАТЬ ЧАСТЬЮ.

ДВЭФ
Келди
Telegram Немосквы

Сайт:

Сроки проведения акции 8.09.2026 — 19.10.2026
Организатор ООО «КЕЛДИ ДВ», ИНН 2723205691, ОГРН 1192724011810

22 октября в Платинум Арене соберутся предприниматели, эксперты и люди, которые хотят большего от своего бизнеса и от себя

ЕСЛИ ТЕБЕ ЕСТЬ КУДА РАСТИ —
УВИДИМСЯ НА ДВЭФ